2. Externe Beratung und Intervention

BerLearner-Erfahrungen zeigen, dass frühzeitiger externer Rat in einem Wissensmanagement-Projekt unglaublich wertvoll ist. Denn es besteht anderenfalls die Gefahr, dass Mitarbeiter/innen des eigenen Unternehmens das Problem „betriebsblind“ angehen – nicht zuletzt, weil sie selbst Teil genau des Problems sind, das sie lösen wollen.

Ein/e externe/r Berater/in dagegen ist in der Lage, die Situation im Unternehmen mit einem gewissen Abstand zu betrachten und eine neutrale Position einzunehmen. Ein/e Berater/in kann außerdem

  • zusätzliches Fachwissen über Wissensmanagement-Methoden und unterstützende technische Systeme einbringen,
  • neue Anstöße geben, auch solche, die im Unternehmen sonst eher „tabu“ sind,
  • Prozesse methodisch kompetent analysieren und neu strukturieren,
  • „Druck“ von außen ausüben und so das Wissensmanagement höher priorisieren, um das Projekt zügig voranzubringen.

Im BerLearner-Projekt wurde die Beratung von versierten Fachleuten, sogenannten Prozessbegleitern/innen, erfüllt. Diese Fachleute, die auch als Dozent/innen im C & Q Bildungszentrum Haberhauffe tätig sind, erkennen z. B. durch gezielte Fragetechniken die Probleme im Unternehmen schon nach wenigen Aufschlussberatungen und entwickeln gemeinsam mit den Verantwortlichen praktikable Lösungsvorschläge.

Die Aussagen der BerLearner-Beteiligten zeigen, dass der Einsatz von Prozessbegleitern/innen erfolgreich war:

„Gut, dass unsere Prozessbegleiterin unbelastet ist und bestimmte Dinge ausblendet. Eine solche neutrale Position kann zwar auch jemand aus dem eigenen Unternehmen einnehmen, aber es wäre dann mühsamer.“

„Der Blick von außen war wichtig. Jemand, der alles hinterfragt, weil er viele Dinge auch nicht kennt.“

„Durch das Wissen, dass noch jemand da ist, diszipliniert man sich ja auch. Man hat einen gewissen Druck“.

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Tipp: Viele Unternehmen, die sich am Projekt BerLearner beteiligten, können sich vorstellen, auch nach Abschluss des Vorhabens wieder eine/n Prozessbegleiter/in zu Rate zu ziehen – insbesondere wegen der souveränen Beratungskompetenz, der Strukturierungsfähigkeit oder auch aufgrund der technischen Kenntnisse, die ein/e externe/r Berater/in mitbringt.

Wissensmanagement-Beratung sollte daher professionell angegangen werden. Manchmal hilft auch ein/e Kooperationspartner/in, zu dem/der eine Vertrauensbasis besteht. Dennoch ist der Prozess bei „Profis“ mit praktischen Erfahrungen und guter Methodenkompetenz weniger langwierig und mühselig.

Woran erkennen Sie eine/n gute/n Wissensmanagement-Berater/in?

  • Bringt eine breit vielseitige Fachkompetenz mit und hat bereits Wissensmanagement-Projekte aktiv begleitet
  • Analysiert die Ausgangslage gemeinsam mit den Beteiligten
  • Versetzt sich in die Situation des Unternehmens
  • Hört zu und strukturiert den Beratungsverlauf
  • Kann branchenunabhängig Parallelen zu Situationen in anderen Unternehmen ziehen und Gemeinsamkeiten in der Problementstehung für die aktuelle Aufgabe auswerten
  • Erkennt frühzeitig, ob ein Projekt erfolgreich umgesetzt werden kann und spricht Diskrepanzen offen an
  • Erkennt auf die Problemstellung passende Pilotprojekte und bringt konkrete Wissensmanagement-Lösungsideen ein
  • Denkt einen Schritt voraus und zeigt Vor- und Nachteile von unterschiedlichen Vorgehensweisen auf
  • Stellt sich und das Vorgehen im Projekt auf die verfügbaren Kapazitäten ein
  • Steuert das Projekt in angemessenem Tempo
  • Moderiert und deeskaliert Konflikte souverän, indem er die hinter dem Konfliktverhalten der Parteien stehenden Interessen identifiziert und professionell kommuniziert

Woran erkennt Ihr Unternehmen, dass es „reif“ für die Wissensmanagement-Beratung ist?

  • Das Problembewusstsein für einen verbesserten Umgang mit Wissen und Informationen ist gereift
  • das Management von Wissen nimmt eine strategische Schlüsselposition im Unternehmen ein und ist zunehmend schwieriger zu beherrschen
  • das Unternehmen arbeitet vorwiegend projektorientiert bzw. in mehreren Teams, so dass projekt-/teamübergreifende Erfahrungen zu sichern und aufzubereiten sind
  • Veränderungen zur Optimierung der alltäglichen Arbeitsprozesse werden als Chance gesehen
  • Führungskräfte leben Veränderungsbereitschaft und eingeführte Innovationen vor
  • Eine offene Unternehmenskultur ist vorhanden bzw. wird gewünscht, um die interne Zusammenarbeit zu verbessern
  • Wissen zu teilen soll eine stärkere Wertschätzung erfahren und Teil der Unternehmenskultur werden
  • Eine Feedback- und Fehlerkultur wird angestrebt, um Verbesserungen als Marktvorteil nutzen zu können
  • Die Mitarbeiter/innen möchten über den eigenen Tellerrand blicken, um sich in ihren Arbeitstechniken zu verbessern
  • Ein stärkere IT-Erfahrung/-Expertise hinsichtlich aktueller Medien und Technologien wird gewünscht, um z. B. orts- und zeitunabhängig in Teams zusammenzuarbeiten


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